A pesar de lo complejo de la pregunta, hay una manera bien simple de darse cuenta si un directivo cuenta o no con la confianza de su gente, y no implica llenar evaluaciones o realizar encuestas anónimas.

La prueba ácida de la confianza es muy simple. Simplemente conteste las siguientes preguntas:

Pregunta 1: ¿En el desempeño de mis tareas, hay ocasiones en las que me equivoco, tomando decisiones erróneas o haciendo supuestos que luego no se vuelven realidad?

Pregunta 2: Cuando me equivoco, ¿mi equipo se da cuenta?

Pregunta 3: Si se dan cuenta que me equivoco, ¿vienen a decírmelo, para ayudarme a no errar de nuevo?

Vayamos por partes. Estadísticamente hablando, existe la posibilidad que haya directivos que no cometen errores. No creo que esa posibilidad exista en el plano de la realidad, pero aceptemos la posibilidad para efectos de la discusión.

La posibilidad que existan directivos que cuando se equivocan su equipo no lo note ya es un poco mayor, pero en la enorme mayoría de los casos, y especialmente cuando un equipo trabaja junto por un tiempo medianamente largo, los errores se vuelven más transparentes. La gente se da cuenta.

La tercera pregunta es la dura: si me equivoqué y se dieron cuenta ¿vienen a decírmelo?. Aquí es donde se ve la confianza del equipo en su jefe.

Si el equipo toma medidas para ayudar a su jefe a no volver a equivocarse, hablando con él, ayudando a tomar mejores decisiones, a no tropezar de nuevo con las mismas piedras, es un equipo que sin duda confía en su jefe.

Si por el contrario, el equipo deja que su jefe se equivoque y no hace nada al respecto, lo hace fundamentalmente por uno de los siguientes dos motivos: o el equipo tiene miedo de su jefe, o al equipo no le importa su jefe.

En cualquiera de los dos casos, en el fondo hay una completa falta de confianza entre equipo y su jefe.

El simple diagnóstico de este problema sería inútil si no llegamos a las causas profundas de la falta de confianza.

Para ello, lo que tocaría es que el jefe se haga la pregunta de Almodóvar: ¿qué hice yo para merecer esto?

¿Qué he hecho yo para que mi equipo me tenga miedo? ¿Qué he hecho yo para que mi equipo no se preocupe por mí?

Animo vivamente a que con espíritu honesto los jefes se hagan esta pregunta… y la contesten.

La responsabilidad por crear un ambiente donde haya confianza entre el jefe y su equipo es del jefe. Así de simple. Si no hay confianza, el que tiene el deber de generarla es el jefe.

Posiblemente algunos jefes sientan que este juicio es injusto, porque se estén esforzando al máximo de sus capacidades por generar un ambiente de apertura y confianza y sin embargo no logran vencer una cultura de profunda desconfianza.

Acompaño en el sentimiento a esos jefes, pero lamentablemente el diagnóstico es exactamente el mismo, y el camino de salida también: ¿qué van a hacer para generar ese ambiente de confianza… a pesar de los pesares?

Para quienes no tienen idea, les recomiendo que antes de seguir leyendo, vean el siguiente clip:

http://www.youtube.com/watch?v=Pxt_I-gRYFc&feature=related

Este video ha dado la vuelta al mundo como reguero de pólvora, y me inspiró a compartir con ustedes una serie de reflexiones.

En primer lugar: ¿Verdad que todos sonreímos sorprendidos a medida que veíamos que más y más gente se iba sumando a la coreografía?

Me animaría a decir que es natural al ser humano sentir satisfacción cuando comprobamos que somos capaces de lograr grandes cosas trabajando en equipo. Aunque sea en cosas triviales como las del video, apreciar el talento humano en acción genera una alegría contagiosa que probablemente sea de las más poderosas motivaciones que tenemos las personas. ¿Verdad que quienes no lo conocíamos también pensamos en mandarle el link a nuestros amigos para que ellos también lo disfruten? Así de contagioso es el talento...

Qué pena que muchas veces seamos nosotros mismos los primeros en desconfiar de nuestras habilidades, los primeros en limitarnos, en tirar la toalla, en no querer levantar las miras para lograr cosas grandes.

En segundo lugar: la otra cara de la moneda es que para lograr lo que se ve en el video, hubo largas horas de ensayo, trabajo arduo, oculto, silencioso, sin recompensa inmediata.

El talento necesita preparación, desarrollo, dirección, foco. Con estos elementos, personas o equipos “normales” pueden lograr grandes cosas. Sin ellos, incluso personas altamente talentosas, equipos de verdaderas estrellas pueden quedarse estancados en niveles mediocres de desempeño.

En tercer lugar: se acabaron las excusas para ocultar el talento.

Las nuevas tecnologías han dado la oportunidad al mundo a que todos podamos poner nuestros talentos en escaparate.

Sería reiterativo comentar cómo sitios como Youtube, Blogger, MySpace o Facebook han catapultado a la fama personas altamente talentosas cuyas destrezas habrían permanecido ocultas si no se hubieran lanzado a exponerse al mundo.

Mostrar nuestro talento al mundo está sólo a un click de distancia. ¿Estamos dispuestos a hacerlo?

Quisiera terminar animando a todos a que hagamos nuestro el estribillo de la canción del video: “I gotta feelin’ that today’s gonna be a good day!” ¡Tengo el sentimiento que hoy va a ser un buen día!

Sin duda son propuestas interesantes, y muchas compañías se han beneficiado de haber conseguido “océanos azules” donde reubicarse y fortalecerse.

El problema es que, además de los riesgos que tiene el intentar moverse hacia un nuevo mercado, los “océanos azules” tienen una serie de desafíos propios que llevan a que muchas empresas que, a pesar de haber sido capaces de encontrarlos, luego no sean capaces de sobrevivir en ellos.

Tres aspectos que deben tener en cuenta las empresas que buscan estos océanos azules son:

1)      Si hemos redefinido las reglas del mercado, también nosotros tendremos que aprender a jugar con ellas. Las empresas (especialmente las exitosas) suelen encontrar enormes dificultades al intentar adaptarse a la nueva dinámica de mercado, y se siguen comportando como siempre, suponiendo que las ventajas que tenían en el antiguo mercado seguirán siendo válidas en este.

2)      Si la propuesta de valor es radicalmente novedosa, primero hay que convencer al cliente. Igual que pasa con los océanos reales, los “océanos azules” son enormes desiertos, en los que no hay competencia… pero tampoco hay clientes. Normalmente la curva de adopción de productos y tecnologías disruptivas es larga y plana. Muchas empresas simplemente no tienen la paciencia necesaria para esperar que una masa crítica de clientes adopte su tecnología y transforme la innovación en una línea rentable de negocio.

3)      Muchas empresas pretenden que la “nueva división” se comporte como las “viejas divisiones”, y le aplican las mismas reglas (organización, sistemas de presupuestación, perfil de empleados) que al resto de la empresa. No sorprende que en breve los conflictos vuelvan la situación se vuelva crítica, y lleve a la empresa a plantearse abandonar por completo la iniciativa innovadora.

Espero que estas breves indicaciones sirvan para quienes están pensando en lanzarse a la aventura de los “océanos azules” tengan una mejor idea de lo que éstos implican para las empresas y sus trabajadores, y también para que aquellos que han tenido la fortuna de encontrar esos “océanos azules” sean capaces de sobrevivir en ese entorno, cuyos desafíos a veces hacen recordar con nostalgia la salvaje competencia de los “océanos rojos”…

A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que "no le avisaron". Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.

El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.

Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.

Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa cuánto dinero ganan sus compañeros, y porqué.

Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.

¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.

En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.

Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.

En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.

Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.

Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas.  También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.

La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.

¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.

El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.

Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.

Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.

Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.

Me dio gran satisfacción el comprobar que el valor del talento es un tema de interés, y quisiera ahondar un poco más en el mismo, comentando algunos de los elementos que determinan el precio del talento, es decir, el monto que una empresa está dispuesta a pagarle a un trabajador por poner al servicio de la organización ese talento que posee.

Primer elemento: El valor del talento va relacionado a su escasez.

Este punto es bien simple. Cuanta menos gente pueda hacer el trabajo que yo realizo, mayor será el precio que la empresa esté dispuesta a pagarme por él.

Evidentemente, esto va también ligado a la facilidad y velocidad con que dicho talento se puede desarrollar, de forma que cuanto más rápido y fácil se pueda desarrollar la habilidad que yo poseo, menor será su valor.

Segundo elemento: El valor del talento va relacionado a la rentabilidad que le produce a la empresa.

Por más que yo posea un talento único, si la empresa no puede (o no quiere) obtener rentabilidad con ese talento, no estará dispuesta a pagar más por él. Puede ser el ejemplo de un excelente cantante de ópera que trabaja de administrativo en un banco. Su talento es sin duda único, pero el banco normalmente no le pagará más por él.

Tercer elemento: El valor del talento va relacionado al mercado de talento relevante.

Cuanto más amplio sea mi mercado de talento relevante, mayores serán las posibilidades de encontrar empresas donde valoren de verdad mi talento, o al menos de encontrar regiones donde mi talento esté mejor pagado.

Por el contrario, si sólo puedo conseguir trabajo entre las seis empresas de mi pueblo, las chances de conseguir un sitio donde mi talento tenga una alta valoración son sensiblemente menores.

Cuarto elemento: El valor se define de forma subjetiva.

Más allá de los elementos puramente económicos que expuse en los apartados anteriores, hay un enorme número de consideraciones que los directivos hacen al momento de valorar el talento de su gente.

Por ejemplo, está el tema de los estilos. Hay directivos que prefieren trabajar con equipos con determinado tipo de habilidades y estilos, y pagarán más por esos y no por otros.

También está la definición del rol de cada trabajador en el engranaje social de la organización. Más allá de la descripción fría del cargo, hay trabajadores que asumen roles críticos para el funcionamiento armónico de la organización, generando armonía, ayudando a sus colegas, sirviendo de canal eficaz de comunicación, etc. Si el directivo valora ese aporte, seguramente estará dispuesto a pagar más por él.

Por último, aunque la lista podría continuar al infinito, el directivo puede querer rodearse de determinadas personas, por la confianza que tiene en ellas, porque se siente cómodo con su forma de trabajar, o por el motivo que sea. Eso implica que haya ciertas personas que para ese directivo tienen más valor que otras, y por lo tanto les pague más.

Conclusiones: ¿Cuando no me pagarán por mi talento?

Con lo anterior pretendía brindar algunas ideas básicas para orientarnos respecto a la valoración que pueda tener nuestro talento en un u otra situación.

Es claro que la empresa no estará dispuesta a pagar por mi talento si:

·         Mi trabajo no aporta verdadero valor a la organización, o hay un gran número de personas capaces de hacer el trabajo que yo realizo.

·         Trabajo en un sector o en una región en la cual el nivel salarial para mi tipo de talento es bajo.

·         Mi estilo de trabajo no es el que la empresa prefiere, no juego un rol importante en el tejido de la organización o no me he ganado la confianza de los directivos de la misma.

Espero que el análisis sirva también como guía para desarrollar nuestro talento, de forma tal que también logremos que nos paguen por él.

Organizaciones con olor a cebolla

La cebolla es un organismo sumamente eficiente. Tiene una misión que cumplir y lo hace a la perfección.

Lo primero que llama la atención de la cebolla es que está compuesta de varias capas., que tienen una sola finalidad: brindar protección y alimento al corazón de la cebolla, evitando que a éste le llegue cualquier otra cosa que no sea cebolla, protegiéndolo de toda posible contaminación.

En cierta forma, muchas empresas funcionan exactamente igual. Están compuestas por capas y más capas (niveles sobre niveles, jerarquías sobre jerarquías) que tienen una sola misión: proteger sus paradigmas vigentes, evitando que por alguna abertura se filtre cualquier influencia que contradiga aquello que somos y en lo que creemos. Cualquier atisbo de desviación de las formas probadas y aceptadas de hacer las cosas es rechazada sin miramientos.

Suelen ser empresas que tienen una cultura interna sumamente fuerte, empleados convencidos de lo que hacen y orgullosos de ello. Hay gran esprit de corps, y los miembros se protegen unos a otros, y sobre todo a sus líderes, a quienes se intenta salvaguardar muy especialmente de todo mensaje que contradiga los paradigmas vigentes.

Estoy seguro que muchos lectores quizá sientan olor a cebolla en sus organizaciones o parte de ellas. Quizá incluso se sientan orgullosos de ello, y no les faltarán razones.

Las cebollas y el cambio

Por supuesto que los síntomas que acabo de describir no son en sí mismos algo nocivo para las organizaciones. Pueden ser incluso muy beneficiosos, siempre y cuando lo que necesita la organización es seguir siendo una cebolla, haciendo las cosas como siempre las ha hecho.

Son, sin embargo, síntomas muy peligrosos si esa organización acebollada se enfrenta en algún momento a la necesidad de cambio. En ese momento, todo lo que era una virtud se vuelve un feroz obstáculo, porque la cebolla no sabe (ni quiere) ser nada más que cebolla.

De esta forma, cuando alguien quiere innovar se encuentra con que todos los mensajes que recibe de su entorno son de resistencia. De todos lados le explicarán, con mejores o peores modales, dependiendo del caso, pero con igual fuerza, los motivos por los cuales las cosas deben seguir como están. Porque es la mejor forma. Porque siempre lo hemos hecho así. Porque si pretendes cambiar nuestra forma de trabajar eres un traidor.

Posiblemente ahora también muchos lectores reconozcan síntomas familiares. Seguramente habrán visto necesidades de cambio en sus organizaciones y tuvieron que enfrentarse a todo tipo de resistencias: veladas o manifiestas, corteses o virulentas, siempre con argumentos muy sólidos, pero siempre intransigentes.

Lamentablemente, cuando las resistencias al cambio son muy enconadas, la única forma de cambiar suele ser un recambio profundo en las personas a cargo de la dirección, o la organización correrá riesgo de desaparecer.

Para evitar estos extremos, hay ciertas prácticas que la dirección puede adoptar, para disfrutar de la mayor parte de las virtudes de ser una cebolla, y evitar muchos de sus riesgos.

En primer lugar, generar una cultura abierta, donde no se castigue la exploración de formas alternativas de hacer las cosas, y la alta dirección esté abierta a ser cuestionada.

Contratar gente distinta, ya sea porque viene de otra empresa, o incluso de otro sector, suele ser una excelente forma de incorporar aire nuevo a los equipos directivos, siempre y cuando a los recién llegados se les permita volcar en la empresa lo bueno que aprendieron en su experiencias anteriores.

Por último, es necesario considerar que, la mayoría de las veces, los equipos directivos de las empresas que fracasaron en tal o cual desafío son tan inteligentes, aptos y capaces como nosotros, o más. Subestimar la inteligencia de los directivos de las empresas que fracasan a nuestro alrededor pensando que “a nosotros no nos va a pasar” nos pone al borde del barranco, y con un pie en el vacío.

Es necesario tener una gran dosis de humildad (personal y colectiva), que ayude a escarmentar en cabeza ajena. Eso nos llevará a estudiar con detenimiento las causas de los aciertos y fallos de la competencia, y hacer los cambios internos que sean necesarios para aprender de unos y evitar los otros.

Si conseguimos estas cualidades, aunque nuestra organización siga siendo una cebolla, será una cebolla que pueda agregar valor tanto a una ensalada, una sopa o una pizza, enriqueciendo el producto final sin perder su esencia.

En la empresa de hoy, y especialmente en las de servicios, sostener que "a igual puesto, igual remuneración", no sólo es una tontería, sino que es un fuerte incentivo a la mediocridad, que conspira contra el verdadero desarrollo de los profesionales.

En realidad, el parámetro que debe considerarse para establecer la retribución de los trabajadores es el valor que aportan a la organización.

Esto es válido tanto para la empresa moderna como para la fábrica anticuada de nuestro ejemplo inicial. Si dos trabajadores ajustan la tuerca correctamente, el valor para la organización es el mismo, y por lo tanto no amerita ninguna diferencia de salario, aunque uno sea un operario básico y el otro un ingeniero especializado.

En un contexto de estabilidad, con parámetros predecibles, puestos de trabajo claramente definidos y responsabilidades acotadas, probablemente no sea tan disparatado pensar que, una vez definido el puesto de trabajo que se trate, se podrá estimar con bastante precisión el valor que dicho puesto aporta a la organización. Por lo tanto, es lógico pensar que “a igual puesto igual remuneración”.

El panorama cambia cuando estudiamos puestos de trabajo con resultados más complejos, donde los desempeños de dos trabajadores en el mismo puesto son sustancialmente diferentes. El ejemplo más extremo lo tenemos quizá en los equipos deportivos, donde a nadie puede ocurrírsele que los tres posibles centrodelanteros deban cobrar lo mismo. Probablemente uno de ellos sea más goleador que otros, o marque mejor, o tenga mayor velocidad. El puesto de trabajo, en estos casos, no es más que una pequeña indicación de cómo aporta valor la persona, pero no suele decir mucho respecto a cuánto valor genera, y por lo tanto, no sirve para establecer el monto del salario.

En organizaciones intensivas en talento, donde no da lo mismo que a un cliente lo atienda un trabajador u otro, o que el equipo esté liderado por uno u otro directivo, la lógica de “a igual puesto igual remuneración” pierde toda validez.

Uno de los grandes retos que enfrenta hoy la Dirección de RRHH en las empresas es ser capaz de medir con la mayor precisión posible el valor que cada uno de sus trabajadores aporta a la empresa.

Puede que en algunos casos sea sensato agrupar varios trabajadores cuyos trabajos sean relativamente similares, y cuyas responsabilidades no permiten grandes diferencias de valor agregado. En esos casos, quizá sea sensato hacer una simplificación y retribuir por puesto de trabajo.

En otros casos, donde el valor agregado lo pone la experiencia, conocimientos, habilidades, contactos, etc. de la persona individual, no habrá más remedio que tomarse el trabajo de buscar –hasta encontrarlos- indicadores (objetivos y subjetivos) del valor que dicha persona aporta a la empresa, para retribuirla en función de ellos.

Es obvio que esto genera innumerables dolores de cabeza, porque si esto no se hace bien, es muy fácil caer en arbitrariedades e injusticias. De todas formas, evitar cobardemente el desafío de medir el valor real del aporte de cada persona, implica una injusticia igualmente grande y peligrosa.

Además, si no asumiéramos tal desafío, desde la propia Dirección de RRHH, que se supone debe vigilar para que en la empresa no se trate a las personas como máquinas, estaríamos haciendo precisamente eso.

Tradicionalmente, la parte fuerte en esta relación ha sido la empresa, que basada en sus necesidades exigía al trabajador “dame un motivo para quererte”, y evaluaba en cada momento si había motivos para “seguir queriéndolo”.

Para muchas empresas, y el número crece a diario, esa situación se ha invertido. Necesitan desesperadamente atraer y retener trabajadores cualificados, pero no suelen estar a la altura de lo que éstos esperan de sus empleadores. Hoy en día es el talento el que evalúa a cada momento si la empresa le ofrece “motivos para quererla”.

La postura de los empleadores frente a estas dos realidades es de una esquizofrenia sorprendente. Cuando les toca ser la parte fuerte, dejan fuera de toda discusión su derecho irrestricto para seleccionar, organizar y despedir a los trabajadores de la forma que más se adecua a sus necesidades de negocio, imponiendo las condiciones que les parecen más oportunas. Ante la realidad del mercado se sacrifican consideraciones de todo tipo, y quedan por el camino palabras como compromiso, lealtad o gratitud. La empresa piensa que aunque no ofrezca a sus trabajadores “motivos para quererla”, se van a quedar, porque ¿adónde van a ir?

Cuando les toca estar del lado débil, sin embargo, las prioridades de los empleadores cambian drásticamente, y en esta nueva situación las leyes del mercado ya no son para ellos la ley suprema. Les resulta inaceptable la actitud de empleados valiosos que les dicen “ya no te quiero”, y se van tras otra propuesta más atractiva. Ahora sí sacan a relucir argumentos de compromiso, solidaridad y lealtad.

De todas formas, lo verdaderamente triste es que es que esta fuga de talento que tanto duele a las empresas no suele ser sorpresiva y tampoco inevitable.

Normalmente, la decisión de abandonar una empresa no se toma de forma repentina. La mayoría de las veces se trata de la fase final de un largo proceso de erosión del “cariño” que el trabajador le tiene a la empresa.

Ese desgaste se da a medida que la empresa falla, una y otra vez, en estar a la altura de las expectativas de sus trabajadores. Esto no suele darse porque la empresa no pueda responder a esas expectativas. Trabajadores verdaderamente talentosos difícilmente pondrán exigencias irreales a sus organizaciones. La mayor parte de las veces se trata de que la empresa no quiere responder a esas exigencias, porque implican cambios que sus directivos no están dispuestos a implementar.

Puede que no todas las empresas estén en condiciones de igualar las ofertas salariales que algunos de sus trabajadores pueden recibir de otros lados. De todas formas, mayor delegación, confianza, reconocimiento del esfuerzo, transparencia en la dirección, autonomía para demostrar el talento y sincera preocupación por los trabajadores, son elementos con que la empresa puede “hacerse querer”, y están al alcance de todos los bolsillos.

Muchos empleadores interesados en fidelizar talento deberían prestar más atención a los requerimientos de su fuerza laboral, que con toda seguridad, lleva largo tiempo diciéndoles “dame motivos para quererte”.

Se origina cuando hay un desajuste importante entre la estructura de alta dirección de la organización y la realidad del negocio que la sustenta, ya sea porque la actividad de negocio se reduce de forma importante, o porque la estructura de alta dirección crece por encima de las necesidades reales del negocio.

En ambos casos, la lógica organizacional indica que debe hacerse un ajuste, ya sea reduciendo la estructura a las necesidades reales del negocio, o buscando rápidamente otros negocios para ocupar la capacidad de la estructura.

Si dicho ajuste no se realiza, lo que sucede es que gente que ocupa cargos “importantes”, “estratégicos”, con mucho poder, y salarios elevados, se queda sin decisiones importantes que tomar. Los directivos comienzan a tener Demasiado Tiempo Libre, pero igualmente necesitan hacer algo para justificar su status de altos directivos. No tienen nada útil que hacer, pero necesitan encontrar algo en qué ocupar su tiempo.

Es necesario considerar que la mayoría de las veces, los directivos que se encuentran expuestos al SDTL, en algún momento fueron útiles para la organización y competentes en su tarea, y por lo tanto, su normal reacción será intentar hacer algo útil. De esta forma, el primer paso para los directivos que comienzan a desarrollar SDTL es solicitar información sobre temas más o menos relacionados con el negocio, con la esperanza que de su análisis, puedan descubrir algo útil que hacer. Al principio dicha información suele ser sobre temas externos a la empresa, por ejemplo tendencias de mercados, preferencias de clientes, estudio de potenciales alianzas o benchmarking de la competencia. A medida que avanza la enfermedad, sin embargo, pasan a solicitar información sobre temas internos a la empresa como ser costos de determinados productos o servicios, precios de proveedores o estacionalidad de ventas.

Si de toda esa información los afectados no logran sacar nada útil, la enfermedad continúa avanzando, y los directivos comienzan a alejarse cada vez más del negocio. A medida que el directivo cae más profundamente en el SDTL, deja de preocuparse por los aspectos externos de la compañía, y su interés se centra en los procesos internos. Se redactan manuales de procedimiento nuevos, y se revisan las políticas de recursos humanos. La motivación y el compromiso de los trabajadores pasan a ser minuciosamente monitoreados, todo esto preferentemente de forma colegiada, en comités o task-forces.

Vale la pena notar que esta es una enfermedad terriblemente contagiosa. Al directivo con SDTL le interesa incorporar a dichos comités a la mayor cantidad de altos directivos posibles. El argumento esgrimido son las bondades del gobierno participativo, pero la verdadera razón suele ser que quienes están dentro del comité tienen menos incentivos para analizar la relación costo-beneficio de tal comité, y además porque habrá más gente viendo que “yo estoy haciendo algo”.

Si la enfermedad continúa agravándose, el directivo comienza a centrar las fuerzas en temas como reescribir la misión de la empresa, o redefinir la visión que se tiene de la organización en el futuro. Otros ejemplos de actividades estratégicas emprendidas por estos altos comités son realizar minuciosos estudios acerca de la oportunidad de cambiar la ubicación del logo de la organización en los documentos corporativos, o rediseñar el uniforme de las recepcionistas.

Como mencionamos, el SDTL es una enfermedad que ataca principalmente a altos directivos. Los niveles más bajos de la organización normalmente no corren ese riesgo, entre otros motivos porque suelen estar muy ajustados a las necesidades reales del negocio, ya que ahí los recortes de estructura “duelen menos” y suelen hacerse más rápidamente (además, si hubiera redundancias, seguramente a algún directivo con SDTL se le habría ocurrido hacer downsizing). Es de esperar entonces que estos trabajadores sí estén centrados en temas de negocio: produciendo, vendiendo, atendiendo clientes, y cuenten con una estructura bastante ajustada, y por lo tanto no tengan “demasiado tiempo libre”.

La tragedia de estos trabajadores es que ahora se encuentran atrapados entre dos fuegos, y ven duplicada su carga de trabajo. Por un lado, deben continuar gestionando los requerimientos normales del negocio, y por otro, deben responder a los requerimientos de sus jefes afectados por el SDTL, que les hacen perder tiempo en actividades que nada tienen que ver con las necesidades competitivas de la organización.

Lo peor del caso, sin embargo, es que si los jefes ejercen suficiente presión, los subordinados terminarán por prestarles demasiada atención, en vez de dedicarse al negocio, con lo que la organización no tardará en colapsar.

Afortunadamente existen medidas preventivas que las organizaciones pueden poner en práctica para reducir el riesgo de que sus directivos contraigan SDTL.

En primer lugar, es saludable asegurarse que la estructura directiva está ajustada a las necesidades reales del negocio. Una señal de alarma a este respecto es que en la organización existan demasiadas áreas estratégicas, pero con margen de contribución negativo, o gerencias que tendrían sentido sólo si la organización tuviera otro tamaño o ámbito de influencia.

Desde otro punto de vista, es también conveniente tener un equipo directivo pensando en grande. El conformismo, al igual que el pesimismo, son factores que aumentan de forma exponencial el riesgo de contraer SDTL, ya que en vez de centrar sus talentos en problemas grandes, los directivos se dedican a perder el tiempo en detalles ridículos, que además distraen al resto de la organización.

Lo que está claro es que el SDTL no logra arraigar en quienes permanentemente están forzándose al límite de sus capacidades por ser líderes. Independientemente de los medios con que cuente la organización, la altura a la que se pongan las metas para el equipo directivo es un factor que admite gran discrecionalidad. En cualquier condición competitiva en que la empresa se encuentre, es en gran medida una opción de su equipo directivo el luchar por sobrevivir, o por ser líderes.

Quienes no se conforman con el entorno en que se encuentran porque consideran que sí se puede, y para ello deben generar recursos genuinos de un determinado negocio, tienen suficientes problemas importantes en qué ocupar su tiempo como para ser víctimas del SDTL.