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'El problema no es la crisis actual sino lo que se viene': Christophe Didier, 'vice' de Delta en A. Latina
Es muy difícil competir cuando no se ofrecen vuelos a los países más importantes del mundo. Delta ha invertido mucho en los últimos años para crecer en las rutas entre Europa y E.U.
Responsable de las operaciones de ventas de Delta Air Lines en 63 destinos de América Latina y el Caribe, en los que la empresa estadounidense tiene operaciones, Christophe Didier sostiene la tesis que le ha permitido a la aerolínea superar los momentos más difíciles de la aviación comercial.
"Tenemos claro que las crisis siempre serán tiempos de oportunidades", afirma Didier, quien ocupa una de las vicepresidencias de Delta, una aerolínea que está en pleno proceso de integración económica con la también estadounidense Northwest, lo que la convirtió en la aerolínea más grande del mundo.
¿Cuál es la estrategia actual de Delta?
Las prioridad de Delta fue continuar con el plan de expansión internacional, algo que se viene haciendo desde hace tres años. Cada año estamos poniendo más vuelos internacionales y menos vuelos domésticos para tener un mejor balance. Hoy ya estamos con el 40 por ciento internacional y el 60 por ciento local. El objetivo es alcanzar el 50 por ciento en cada operación. ¿Y eso qué les significa?Esto nos permite tener un mejor balance y cuando hay una crisis en algún lugar la situación se puede manejar mejor que cuando se está concentrado en un sólo país. La segunda parte es que todos los contratos que firmamos con los clientes globales nos piden cada vez más una presencia global. Es muy difícil competir cuando no se ofrecen vuelos a los países más importantes del mundo y Delta ha invertido mucho en los últimos años para crecer, en rutas a Europa y E.U..
¿Y los demás mercados?A África estamos volando. Creo que somos la única que llega desde Estados Unidos. Hacia el Medio Oriente somos la número uno y en A. Latina, donde Delta no existía hace más de doce años, ahora tenemos 60 estaciones en 30 países. Acabamos de anunciar en Brasil nuevos destinos y también en Puerto Príncipe (Haití).
¿Por qué la fusión con Northwest? En el mundo, si se quiere jugar un papel clave, hay que ser el número uno o al menos el segundo. En Asia, Delta era una empresa pequeña, era el único continente donde nos faltaba una presencia, así que la fusión con Northwest nos permitió ampliar la presencia en ese continente, obteniendo 35 vuelos diarios en el centro de conexiones de Tokio. ¿En tamaño, qué representa?Antes de la fusión con Northwest, ya Delta había logrado ser la aerolínea que más ciudades sirve en el mundo. Teníamos 325 destinos cuando la segunda tenía 275 destinos. Ahora vamos a superar los 380 destinos, es decir tenemos cien rutas más frente a la segunda empresa aérea en el mundo. El beneficio no solamente es para la empresa. Finalmente es para el cliente, porque las personas pueden volar a cualquier parte del mundo de una manera práctica, sin tener que cambiar de aerolínea.
¿Qué le han dejado la crisis a Delta?
Nos dimos cuenta que el modelo de negocio de Delta era muy doméstico antes de tener que acudir al Capítulo 11, y entendimos que las cosas habían cambiado. Primero, a nivel doméstico las aerolíneas de bajo costo nos estaban afectando mucho y teníamos que replantear el negocio y en el campo internacional había oportunidades, podíamos llegar a nuevos destinos.
Por ejemplo, nos dimos cuenta que si alguien quería volar entre Estados Unidos y África, hasta el año pasado tenía que pasar por Europa, no había otra opción. Ahora ya pueden volar con Delta en vuelos directos.
¿Cuál es el balance del reacomodo?
Hemos encontrado nuestro nicho de mercado. Con la misma flota aprovechamos aviones que se utilizaban en el mercado doméstico para la operación internacional y nos ha ido muy bien.
Si se miran las cifras del año pasado, es verdad que Delta perdió.
A nadie le gusta perder dinero, pero podemos decir que en medio de las circunstancias nos fue bien, si tenemos en cuenta los altos precios del petróleo el año pasado.
Entonces ¿es oportuna la fusión con Northwest?
Lo que importa de la crisis no es cómo se mueven las empresas en medio de la situación sino quiénes van a salir mejor posicionados.
Hay quienes se preocupan por la situación actual, pero uno siempre debe ver más adelante y definir qué va a pasar con la empresa. Nosotros creemos que con el plan de negocios que tenemos ahora con Northwest estamos haciendo todos los ajustes necesarios, para salir de la crisis.
¿Qué sigue ahora en materia de negocios?
Estamos muy concentrados en varios frentes, el primero es la fusión con Northwest. Esta fusión vino en muy buen momento porque es mejor fusionarnos en tiempos de crisis que en momentos en que todas las cosas van bien. En tiempos de crisis justamente hay que reorganizarse. Estamos mirando el negocio país por país y ruta por ruta. Acá en Colombia, por ejemplo, no hemos bajado, por el contrario, crecimos y pasamos de un vuelo diario a duplicar la frecuencia, a pesar de la coyuntura.
En Colombia, ¿cual es la expectativa?En diciembre abrimos la ruta Bogotá Nueva York. Si abrimos la ruta y nos estamos manteniendo es porque hay mercado. La tasa de ocupación en la ruta a Nueva York, que ha sido del 65 por ciento y en la ruta a Atlanta ha sido más del 80 por ciento.
Un experto en nuevos mercados
Como responsable de las operaciones de ventas de 63 destinos en 60 países que conforman las operaciones de la compañía con la región, Christophe Didier llegó a la empresa en 1999, luego de trabajar para Air France, definiendo la red y el cronograma de vuelos domésticos e implementando el área de mercadeo directo de la compañía. También fue Gerente de Mercadeo para América Latina de la aerolínea y trabajó para Sagem como ejecutivo de cuenta para Europa y Medio Oriente.
RICARDO SANTAMARÍA DAZA Redacción Economía y Negocios
Colaboración
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