Y no podría ser de otra forma: son muchos los objetivos que tiene que cumplir y estos están parcial o totalmente contrapuestos.

Cualquier decisión que se tome tendrá costos no deseados, afectará a grupos a los que no se querría perjudicar y, aún así, solo cumplirá parcialmente con los objetivos inicialmente propuestos.

Cualquier decisión será difícil de comunicar adecuadamente y producirá rechazo y protestas. Y todo esto pasará aunque la decisión fuera no hacer nada. Situaciones así se presentan muchas veces en la empresas.

Para ayudar a tomar este tipo de decisiones se han desarrollado algunos procedimientos; uno de ellos, el llamado modelo de Utilidad de Múltiples Atributos (Multiattribute Utility Model), puede ser muy útil en situaciones como estas. Intentaré dar una idea de cómo funciona, utilizando el ejemplo de la movilidad en Bogotá.

Lo primero, es reconocer que la decisión tiene repercusiones en muchos frentes, y que por lo tanto es necesario evaluar sus consecuencias a la luz de múltiples objetivos.

Simplificar el proceso considerando un único objetivo, por ejemplo velocidad de desplazamiento, es tan peligroso como basar las decisiones empresariales ateniéndose únicamente al criterio económico.

Es cierto que la movilidad para la ciudad es un objetivo vital, como lo es el dinero para una empresa, pero no por ello es lo único que hay que atender.

El siguiente paso es determinar cuáles son los objetivos relevantes para la decisión que se va a tomar y, luego, desglosar cada uno, si es necesario, en subobjetivos que expliquen mejor cada objetivo.

Naturalmente, hay unos objetivos que son más importantes que otros. Por eso, un paso fundamental es darle un peso relativo a cada objetivo (y sus subobjetivos), asignándoles un mayor valor numérico a los más importantes. Hay varias maneras de hacer esto, pero una aconsejable es hacer que la suma de todos los valores sea cien.

Quien va a tomar la decisión puede determinar, él solo, los objetivos y los pesos relativos, pero una de las mayores fortalezas de la herramienta es que este paso se puede realizar acudiendo al consejo de colaboradores, expertos, grupos interesados y grupos afectados.

Esto permite que haya una discusión amplia y productiva, centrada ya no en la decisión, sino en los criterios con los que se debe tomar. La participación ayudará a que no se desatiendan criterios importantes, a darle transparencia al proceso y a dejar explícitos los valores en los que se soportará la decisión final.

Simultáneamente, si se quiere, se deben buscar todas las alternativas posibles al problema planteado. Las consecuencias de cada alternativa se deben valorar en todos los objetivos (y subobjetivos) definidos, de manera que al final se tenga una tabla en la que se vean las consecuencias de cada alternativa en cada objetivo.

El paso final consiste en multiplicar, para cada alternativa propuesta, sus consecuencias por el valor de cada objetivo; sumar luego estos resultados y encontrar un valor final de 'utilidad'. La alternativa elegida será aquella cuya utilidad sea la mayor de todas.

Como se ve, esta técnica permite hacer sacrificios sopesados y justificados. Si mejorar la movilidad afecta al comercio, por poner un ejemplo, es fundamental determinar cuánto estamos dispuestos a afectar al comercio a cambio de cuánto aumento de movilidad. Las palabras 'cuánto' y 'a cambio de' no son accidentales. Es crítico intentar determinar esos valores.

Esta metodología tiene sus limitaciones y su aplicación requiere de ciertos conocimientos técnicos para evitar algunas trampas matemáticas y lógicas.

Adicionalmente, incluso técnicamente bien manejada, no sirve en todos los casos; por ejemplo, hay objetivos como el ético, que no podrá 'pesarse' ni sacrificarse por otros.

Pero si se sigue el proceso anterior se simplifica la comunicación e implementación de la decisión final. Es más, conforme las circunstancias cambian, se hará más fácil y coherente la adaptación de la alternativa elegida a las nuevas circunstancias. Quienes critiquen la medida, tendrán que criticar los supuestos en los que se basa, y estas críticas podrán ser realmente productivas.

Quienes se vean afectados sabrán en qué beneficios está redundando su sacrificio. Y quienes elijen, en la ciudad o en la empresa, podrán saber cuáles son los valores que guían a los dirigentes y podrán debatir sobre ellos.

Sólo a manera de ilustración, y sin pretender decir que estos deban ser los criterios o los valores adecuados (la idea es debatirlo), esta podría ser una posible clasificación de los objetivos, que debería ser aplicada a todas y cada una de las alternativas propuestas.

Manejo de plutonio

La metodología de Utilidad de Múltiples Atributos (Multiattribute Utility Model) fue aplicada para decidir cómo deberían manejarse los desechos radioactivos de plutonio derivados del desmantelamiento de armas nucleares, luego de acuerdos de reducción de armamento nuclear entre Estados Unidos y Rusia*.

Los objetivos deseables eran muchos, contrapuestos y difíciles de valorar: era necesario que se pudiera constatar que no sería reutilizado para fabricar armas nucleares, evitar que cayera en manos de terroristas y la decisión tenía que ser económicamente aceptable, entre otros.

Era obvio que la decisión que se tomara iba a ser controversial, por lo que se buscó un sistema transparente y defendible, que permitiera el escrutinio público.

Por eso, siguiendo las directivas presidenciales, los acuerdos internacionales y las recomendaciones de la Academia Nacional de Ciencias, de Estados Unidos, se hizo una propuesta inicial de objetivos y pesos relativos, que fue hecha pública y sometida al análisis de las partes interesadas.

De este proceso surgió una lista de tres grandes objetivos y nueve subobjetivos, con sus correspondientes pesos relativos.

Las trece alternativas encontradas fueron sometidas a este análisis; se eligieron cuatro inicialmente, de las que quedaron dos.

El proceso fue presentado en foros internacionales y acogido por Rusia con ciertas modificaciones, producto de las características propias del país.

* La historia se puede encontrar en Edwards, Miles, von Winterfeldt. Advances in Decision Analysis. Cambridge University Press 2007.