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Los autores del del libro 'Winning' responden a una pregunta de Carl Warren, desde Ridgefield, Connecticut, en Estados Unidos.

En mi antigua empresa hicimos de todo para retener a los clientes: crear instalaciones consagradas a su atención, diseñar paquetes innovadores, ofrecer precios agresivos y entregar calidad que nadie podía superar. Aún así, algunas cuentas importantes nos ignoraron. ¿Está muerta la lealtad del cliente?

No está muerta, pero es diferente. En una época, usted podía 'ganarse' la lealtad de un cliente con pases para un juego importante, unas vacaciones en Disney World o incluso una agradable cena unas pocas veces al año. Y usted podía mantener esa lealtad con lo que se acostumbraba a denominar venta estómago contra estómago, o dicho menos gráficamente, mediante la construcción de la simpatía.

Usted escuchaba los sueños y desvelos de sus clientes, los visitaba para ver cómo su producto encajaba en sus necesidades e intentaba solucionar sus problemas. En situaciones más competitivas, usted agregaba el tipo de servicios extras que menciona en su carta.

Y, usualmente, ese tipo de asociación era suficiente para mantener a los clientes en su nómina. Sí, el dinero importaba en esos apacibles días. A veces importaba mucho. Estamos hablando de hace, digamos, 10 años atrás. Pero nunca poseía la importancia que tiene en la feroz economía de la actualidad.

La Internet, en particular, ha hecho transparentes los precios y ha globalizado las compras. El resultado, como usted ha descubierto, es que estamos cada vez más inmersos en el mundo del comprador.

Pero no creemos que haya que enterrar la lealtad del cliente, solamente para redefinirla como una transacción de doble vía.

Si usted enfoca la lealtad en la transacción ofrece a sus clientes precios competitivos, gran calidad y un servicio excelente. Ellos le devuelven negocios constantes. Es un buen acuerdo... hasta que aparece alguien con un precio, calidad o servicio ligeramente mejor. Luego, debe volver a cero, en la medida que usted intenta que su cliente retorne, casi como si nunca se hubieran conocido.

Con el enfoque a la lealtad de doble vía, usted y sus clientes no tienen una amistad, sino una dedicación mutua. Porque usted, el vendedor, no está solamente suministrando precios justos, calidad y servicio. Usted está exhibiendo una intensa lealtad a su cliente al darle un método para ganar que es completo e inimitable: mejor productividad, producción más rápida, inventario más bajo y más productos nuevos.

Usted está entregando algo que lo hace indispensable para el éxito de su cliente en el mercado. Solamente entonces, usted conseguirá que su cliente le restituya una lealtad completa.

Usted debe estar pensando: "¡Nosotros hicimos eso! Nosotros construimos plantas dedicadas al cliente. Nosotros diseñamos paquetes especiales".Y nuestra pregunta es: ¿pero esos servicios -sin ninguna duda costosos para usted- cambiaron el juego para sus clientes? ¿Les permitieron, por ejemplo, expandirse en nuevos mercados lucrativos o pasar por encima de los viejos competidores? Parece improbable; pues si no ¿por qué lo abandonaron?

La lealtad moderna, entonces, se resume en esto: cuanto más se comprometa en lograr que sus clientes tengan una ganancia grande en el largo plazo -sin responder simplemente a sus demandas inmediatas- más estarán ellos comprometidos con usted. Por supuesto, eso no es fácil de concretar.

Pero dada la senda por la que marcha la cada vez más competitiva economía global, un enfoque de doble vía hacia la lealtad del cliente es la única ruta que conviene tomar.

Pregunta hecha por Vladamir Glazunov, desde Moscú

¿Cuáles son los atributos de una buena 'universidad' de empresa?

Su pregunta, por supuesto, se aplica en buena medida a las grandes empresas. La mayoría de las organizaciones no pueden darse el lujo de tener un centro de aprendizaje en sus instalaciones. Y también es un lujo, pues programas eficaces de enseñanza de la administración proveen una ventaja competitiva real. Ese tipo de casas de estudio tienden a atraer al mejor tipo de empleados. Y para aquellos que ya están en la compañía, puede transformar a personas con capacidad en ejecutivos de primera.

Pero tenga en cuenta la palabra 'eficaz'. Porque las casas de estudio en las corporaciones suelen dejar bastante que desear. La razón más común es que las empresas traen personas foráneas para que enseñen, generalmente profesores y asesores de las escuelas de administración de empresas.

Y eso puede socavar el proceso. Es mejor poner a sus propios administradores en cada clase, demostrándoles a los empleados cómo piensa su organización, y cómo se logra éxito. Eso puede motivar a los empleados, y también proveer un gran crecimiento (para no mencionar diversión) a los administradores que se colocan togas profesorales.

Las universidades 'in-house' también fallan por una segunda razón: se transforman en depósitos para los empleados de los cuales se puede prescindir por unas pocas semanas.

Esto sucede, porque a pocos administradores les gusta ser separados de sus empleados más productivos. El antídoto es asegurarse de que los administradores entiendan, y acepten, que el programa de desarrollo es una recompensa por un rendimiento superior. Solamente los mejores son seleccionados para ir y los líderes de la empresa y la gente de recursos humanos los elige.

Mire, las universidades creadas en el seno de las empresas son bastante raras, pero cuando están bien hechas, son una potente fuerza para el cambio.

Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning', pueden enviarles preguntas por correo electrónico a winning@nytimes.com.