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Debido a que rápidos cambios tecnológicos plantean desafíos competitivos más intensos, las empresas suelen recibir el consejo de evaluar sus portafolios y eliminar productos no rentables. Pero en esta época, ese es un consejo equivocado. Un portafolio más amplio de productos, inclusive si algunos de ellos no son rentables por un tiempo, puede ayudar a una compañía a capturar más valor.

Para entender el concepto, es bueno analizar cómo está cambiando el panorama estratégico en la actualidad. Nuevas tecnologías de producción, más baratas, y la facilidad de ingreso en ciertos mercados, ha conducido a una proliferación de productos y de servicios. Al mismo tiempo, el costo de reproducir y distribuir ciertas clases de productos ha disminuido de manera drástica. El resultado es que las empresas enfrentan dos desafíos estratégicos: ser tomadas en cuenta por el mercado, y que sus productos sean pagados por los clientes.

¿Cómo puede ser conocida una marca cuando hay unos 13.000 fondos mutuales en E.U. entre los cuales se puede elegir? Y ¿cómo una compañía de música recupera sus inversiones cuando los usuarios pueden copiar y distribuir sus productos a un costo ínfimo?

Es tentador para empresas que intentan enfrentar los desafíos de hacerse conocer y de que les paguen sus productos, eliminar líneas de artículos. Pero firmas exitosas han demostrado que el mejor enfoque es el opuesto: expandir y extender el portafolio de productos. El enfoque de portafolio ha sido usado durante años en el supermercado tradicional en tácticas tales como la marca que aglutina a numerosos producos y en los precios.

Cuando hay una presión de precios en el negocio principal de una empresa, una estrategia orientada hacia el producto puede ser la de intentar propulsar el reintegro de cada producto buscando a los clientes capaces de pagar más, y abandonando a aquellos que se preocupan demasiado por los gastos. Con un enfoque de portafolio una compañía no necesita hacer eso. Puede protegerse ampliando sectores que hacen más dinero cuando fallan los precios de los productos principales de la firma.

* Bharat N. Anand es profesor en una unidad de estrategia de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard, en Boston.

Bharat N. Anand