A simple vista, no parece que Larry Page y Sergey Brin, los fundadores, hayan soñado con que su compañía fuera ejemplo para otras.

Este gigante de Internet hace muchas cosas que causarían histeria o al menos algo de pánico a una buena parte de los presidentes, jefes de finanzas y de recursos humanos de las compañías del mundo.

La firma aparentemente desperdicia muchos de sus recursos en el bienestar de sus empleados. Restaurantes con comida orgánica de alta calidad y gratuita -quizás los mejores del Silicon Valley, la zona tecnológica de Estados Unidos-, gimnasios, piscinas, zonas de esparcimiento y juegos son solo algunos de los lugares interesantes de Googleplex, el complejo de oficinas de Google en Mountain View, California (E.U.), que visitó hace pocas semanas un equipo periodístico de Casa Editorial El Tiempo.

Pero, más allá de lo anecdótico de estos beneficios especiales para los empleados, Googleplex es un reflejo latente de que la cultura de Google es diferente de la de una gran corporación. Con elementos informales similares a los de una pequeña y naciente empresa, pero aplicados con un gran presupuesto, un estilo muy particular y unos objetivos claros: contratar y retener al personal de la más alta calidad, y brindarle las mejores condiciones posibles para que sea productivo y creativo.

Los resultados, al menos desde el punto de vista de los empleados, son evidentes. Google fue catalogada en el 2007 y el 2008 como la compañía preferida para trabajar en Estados Unidos, según el instituto Great Place to Work, y como la cuarta más admirada este año según la revista Fortune. Al hablar con muchos de sus trabajadores en Googleplex y en Latinoamérica, se percibe que sufren unos altos niveles de exigencia, pero a la vez evidencian satisfacción y orgullo por trabajar en esta compañía, y la sensación de que no son un número más en la nómina, sino una pieza importante en la organización. Esto último, a pesar de que Google ya tiene más de 20.000 empleados y sigue contratando -aunque con mucha más cautela debido a la crisis económica-.

Por ello, no es exagerado que Google y algunas de sus políticas corporativas pueden ser un buen modelo para compañías de todos los tamaños y diferentes sectores económicos. Esto no significa que una pyme pueda montar su propio restaurante con chef a bordo para sus empleados, pero sí, por ejemplo, que podría desarrollar estrategias para contratar el mejor personal posible y obtener lo mejor de él. 

Google, desde su nacimiento en septiembre de 1998, ha ignorado las tradiciones empresariales, y no solo en lo relacionado con los empleados. Un buen ejemplo lo dio en los tiempos de la burbuja de las punto-com, a comienzos de esta década, cuando la mayoría de las empresas de Internet desperdiciaban millones en mercadeo para crear una marca y valer más en la bolsa, mientras que Google se dedicó a mejorar su buscador y a contratar los mejores cerebros de Silicon Valley.

A continuación presentamos algunas de esas políticas y características de la cultura de Google, que podrían servir de inspiración para empresarios y líderes de organizaciones.

- Los numerosos beneficios. En tiempos en los que las empresas suelen prohibir que en sus instalaciones se juegue tenis de mesa o se lleve a los hijos en caso de necesidad, Google no solo permite sino que estimula en su Googleplex que los empleados jueguen voleyplaya, billar, futbolín o videojuegos, entre otras diversiones, que se relajen en la piscina, la sala de masajes o el gimnasio y que vayan con sus niños o sus perros. También brinda numerosos ambientes que parecen más de una moderna universidad estadounidense que de una empresa tan competitiva como Google.

¿La razón? No se trata de ser exóticos o distintos por capricho, sino con motivos muy válidos: en primer lugar, brindar las mejores condiciones posibles para que los trabajadores estén en las mejores condiciones de salud, físicas y mentales para lograr su máximo potencial. En segundo término, en un terreno tan competitivo como el de Internet y tecnología, las empresas siempre van tras los mejores, y Google busca retener a sus más brillantes cerebros; es muy probable que un empleado de Google que reciba una tentadora oferta económica de cualquier empresa lo piense dos o tres veces antes de dar el sí, solo por los beneficios y el ambiente laboral. 

- El famoso modelo 70-20-10, de gestión del tiempo. Creado por el presidente, Eric Schmidt, el modelo indica que para que la empresa mantenga un alto grado de innovación, no puede obligar a sus empleados a trabajar todo su tiempo en las tareas del día a día. Por eso, esas tareas se deben ejecutar en el 70 por ciento de su tiempo, mientras que el 20 por ciento se debe destinar a proyectos distintos, aunque relacionados con su trabajo, y el 10 por ciento restante debe dedicarse a proyectos e innovaciones relacionados con cualquier otra cosa (en estos tiempos de recesión, Google se centrará más en sus productos y servicios rentables, pero no dejará de lado este modelo).

- Organización horizontal. La compañía no está estructurada con modelos y organigramas tradicionales. Aunque hay jerarquías en el trabajo, afuera de él no hay formalidades y el trato es entre iguales. Los viernes en la tarde, en Googleplex se hacen reuniones generales de esparcimiento, a las que asisten sus directivos, aunque según nos contaron, también se pueden tomar, tras algunas discusiones, decisiones relacionadas con la empresa.

- Un exigente proceso de contratación. Los cerebros de Google son probablemente los que más han tomado tiempo para ser contratados. La firma no contrata a cualquiera, y hasta el profesional mejor reputado debe demostrar, con su hoja de vida, múltiples entrevistas (con frecuencia, más de diez), complejas pruebas y hasta con las notas de su universidad, que está hecho para ser un 'googler'.

- Es posible ser profesional sin llevar traje. Encontrar a algún 'googler' de corbata, por importante que sea su cargo, es muy difícil. Lo importante para la compañía y su gente es hacer bien el trabajo, no aparentar seriedad -de hecho, los fundadores creen que el trabajo debe ser un reto diario y que los retos deben ser divertidos-. De igual manera, la responsabilidad no es hermana ni de horarios ni de 'calentar puesto', por eso las actividades lúdicas se pueden practicar a cualquier hora del día, y la hora de llegada y de salida es muy flexible, pues lo importante es hacer las cosas bien.

Mauricio Jaramillo Marín / Redacción Tecnología