Trabajar con apoyo de otros líderes mejora rendimiento y resultados de una organización
Septiembre 5 de 2008 -
Los directivos se apoyan cada vez más en los equipos de líderes efectivos para consultarles, coordinar y tomar decisiones en un mercado volátil y en constante cambio. Se acabaron los días del presidente 'héroe' que entra de golpe a la compañía, barre con todo y todos los que se le atraviesan, hace cambios, sube a la cúpula y dirige él solo la organización hacia el éxito.Planificar, asignar las tareas, realizar lanzamientos y dar coaching a un equipo de líderes no es tarea fácil. Se debe hacer bien, con la misma urgencia, precisión y coraje que un directivo demuestra cuando se ocupa de las cuestiones externas importantes.
Por lo menos esas son algunas de las conclusiones del estudio Senior Leadership Teams: what it takes to make them great, que es el resultado de nueve años de investigación por un equipo de catedráticos de la Universidad de Harvard y consultores de Hay Group, quienes trabajaron con 120 equipos señor, del mismo número de empresas en 11 países.
Debra A. Nunes, vicepresidenta del McClelland Institute for Research and Innovation de Hay Group, donde dirige la práctica internacional de la firma sobre liderazgo de equipos ejecutivos y especialista en ayudar a los CEO (Chief Executive Officer) a concretar la estrategia de sus compañías, afirma que la razón por la que hicieron este estudio fue la pregunta de si era posible que existiera un equipo de ejecutivos en las compañías, cuando muchos decían que un presidente no podía trabajar con un equipo.
Y la verdad es que, para la experta, no todas las compañías necesitan un equipo ejecutivo. Todo depende de hacia donde quiera llevar el presidente su empresa y de la estructura que va a utilizar para hacerlo, y de si se requiere que las principales áreas trabajen juntas.
De las organizaciones cuya estrategia requería que tuvieran un equipo ejecutivo, 21 por ciento obtuvieron un rendimiento destacado. "Los criterios que se utilizaron para determinar el porcentaje fueron que las partes interesadas se sintieran bien con ese equipo y que los resultados fueran buenos.
Organizaciones distintas
Así mismo, clasificaron a las organizaciones en grupos: destacadas, promedio de no muy buen rendimiento, y concluyeron que los tres tipos de empresa podrían encontrar tanto oportunidades como amenazas del mercado, pero solo las que se destacaban podían sacar partido de lo adverso", dice Nunes.
Esa condición es precisamente la que les da una clara ventaja competitiva y se refleja en los resultados.
El estudio también encontró que el trabajo de un presidente es demasiado grande para una sola persona y por eso evaluar su labor individual no es una forma de medir su talento, lo que refleja un gran cambio en el mercado.
Actualmente muchos presidentes reconocen este hecho, pero también son conscientes de no es fácil reunir un equipo de personas para hacer un equipo ejecutivo, pues a menudo los líderes que les reportan directamente a los presidentes les dicen todo lo que piensan y lo difícil es encontrarlos con esta característica.
Tres condiciones para aprovechar el talento
Debra A. Nunes sostiene que hay tres condiciones esenciales que los líderes deben implementar en sus equipos de trabajo para aprovechar el talento.
La primera de ellas es que el equipo sea verdadero. Eso quiere decir que tiene límites claros y que todos los miembros del equipo pueden decir quién hace parte de él y quién no.
"Muy al contrario de los que se piensa, en el estudio de Harvard y Hay Group encontraron que los equipos de ejecutivos no tienen muy definido esto y no son claros", observa la experta.
"A veces les preguntaban quiénes eran los miembros del equipo pero de los más de 120 que estudiaron solo once pudieron identificar a sus integrantes. Eso sucede porque los líderes invitan a otras personas a que asistan y participen en sus reuniones y luego todos asumen que son parte del equipo", añade.
El problema es que sienten parte del equipo solo por hacer una presentación o dan una idea de vez en cuando, no porque tengan un aporte como tal.
Así mismo, en los equipos los miembros se mantienen y el trabajo que realizan requiere que todos participen y contribuyan.
La segunda condición esencial es que el equipo tenga un sentido de propósito convincente para participar en ese comité y esta es una tarea más difícil de realizar para el líder de un equipo ejecutivo que para los demás.
La última es que en el equipo estén las personas indicadas. "El líder debe seleccionar a los miembros y lo que debe buscar son personas que tengan una perspectiva de toda la empresa y capacidad de trabajar en equipo. Una visión más holística de la compañía", agrega Juana Duque, directora de consultoría para la región andina de Hay Group. Obviamente, no se debe incluir a quienes no son capaces de trabajar así.
Porque, para ella, ese es uno de los problemas a los que se enfrentan constantemente las organizaciones: se trata de gente que todo el tiempo está haciendo oposición al equipo y a la tarea que está realizando.
"No son las personas que van y le dicen al líder no entiendo por qué estamos reunidos aquí o las que reclaman que las condiciones para que el equipo se destaque no están dadas, son aquellas que no dejan que la organización avance poniendo trabas en todas las tareas y obstaculizando el trabajo de los demás. Ahí está la diferencia", añade Nunes, quien los llama detractores.